In een schaarse arbeidsmarkt zetten bedrijven vanzelfsprekend de deuren open voor nieuwe medewerkers. Maar het is daarnaast belangrijk om ook de achterdeur ‘gesloten’ te houden, wil je de continuïteit in je bedrijf waarborgen en toekomstgericht groeien. Dat kan door in te zetten op een waardengeoriënteerde en beklijvende bedrijfscultuur. Met andere woorden: make it sticky. Zodat werknemers met veel plezier blijven plakken. Maar hoe dan?

Andere visie op werk
Organisaties die beklijven zijn méér dan plekken waar er gewoon gewerkt wordt. Werknemers vinden er voldoening, zingeving en betekenis. En de drang naar die elementen in ons werk wordt steeds urgenter. Want werknemers verwachten vandaag dat hun werkgever zinvol bijdraagt aan hun zelfontplooiing.

Daarnaast is er een verschuiving van een work-life balans naar een work-life integratie. In het eerste geval proberen we twee, in principe gescheiden, werelden met elkaar in balans te houden door op een bepaald moment in de ene, en op een ander moment in de andere wereld te stappen. Work-life integration erkent daarentegen dat werk een onmiskenbaar deel is van ons bestaan en doorloopt in alle domeinen van ons leven. Het is dus niet zozeer iets dat tegenover ons ‘privéleven’ geplaatst moet of kan worden. Die shift is zeker sinds de pandemieperiode erg voelbaar. Werk vloeide toen ook letterlijk over in privé, en vice versa. Maar mensen kregen ook de ruimte en de tijd om te vertragen, te deconnecteren, na te denken en hun werk, en vooral de manier waarop, in vraag te stellen.

Het gevolg? Een professionele exodus of the Great Resignation. In 2021 nam de globale quit rate toe met 18%, de hoogste vastgelegde waarde tot dan toe. Een op de 160 mensen gaf zijn vaste job op. Er kwam dus een drastische verandering in ons denken over werk.

Waarden boven voorwaarden
Uit onderzoek blijkt dat maar liefst 62% van jonge werknemers (18-34) bedrijfscultuur belangrijker vindt dan salaris. En 42% gaat op zoek naar andere opportuniteiten als de bedrijfswaarden niet overeenkomen met hun persoonlijke waarden.*

Het is natuurlijk moeilijk om een eenduidig antwoord te formuleren dat voor iedereen werkt. Ook generationeel splitsen is niet zonder gevaar. Maar bovenstaande cijfers suggereren alvast dat Millennials en Gen Z sneller dan de voorgaande generaties over waarden communiceren, meer gewicht aan de organisatiecultuur geven en sneller oordelen over de kwaliteit van de werkgever. Al moet er een goede balans zijn tussen voorwaarden en waarden om medewerkers binnen te halen, ook voor oudere generaties. Opvallend is dat die focus steeds meer verlegd wordt naar waarden, zodra medewerkers al een tijdje in het bedrijf werken.

Met andere woorden: als de voorwaarden goed zitten, zijn het de bedrijven met sterke organisatieculturen en waarden die aan het langste eind trekken en erin slagen om de voordeur open te zetten en de achterdeur gesloten.

War for relevance
Waarom medewerkers vandaag ontslag nemen, heeft niet alleen met financiële voorwaarden te maken, maar zeker ook met weinig mogelijkheden om de loopbaan te ontwikkelen , onverschillige leiders, een job die niet bij hun waarden past, een gebrek aan teamspirit en flexibiliteit en onvoldoende aandacht voor welzijn.**

Met die wetenschap is het een goed idee om traditionele rekruteringsideeën en -strategieën in vraag te stellen en plaats te maken voor een andere aanpak. Eentje met een focus op relevantie: denk na over wat er nodig is zodat de juiste mensen, zowel qua talent als qua cultuurfit, een plaats willen vinden bij je organisatie. Maak er dus geen war for talent, maar een war for relevance van. Dat maakt je bedrijfscultuur een stuk beklijvender.

Een paar cruciale stappen naar stickyness:

1. Begrijp je eigen cultuur: is die voldoende helder, zowel intern als extern? Doe gut checks: toets de ideeën van het management over de organisatie met medewerkers en sleutelfiguren. Zo verzamel je niet alleen opvattingen en ervaringen van je mensen, maar identificeer je ook frictiepunten.
2. Maak de waarden glashelder: stel ook de vraag of ze helpen om beslissingen te maken en of ze tot bepaald gewenst gedrag leiden. Maak een 80/20 propositie: 80% hoe je bedrijf is en wat het goed maakt, 20% wat er nog mogelijk is.
3. Investeer in een beklijvend beleid: het is essentieel dat leiders en voorbeeldfiguren de bedrijfswaarden belichamen, maar nog belangrijker: help élke medewerker om het belang van hun bijdrage in te zien, wijs hen op waardencongruent gedrag en relateer hun werk met het grotere doel. Met andere woorden: benoem concreet wat je ziet bij je medewerkers, hoe klein of groot hun bijdragen ook zijn. Zo installeer je een beklijvend beleid op alle niveaus.
4. Krijg zicht op je frictiepunten: wees alert voor de frictiepunten waar gedrag, proces, overtuiging, ervaringen in contrast zijn met de (gewenste) organisatiecultuur.

Een paar voorbeelden van frictiepunten:

• Men wil dat leiders meer bezig zijn met het ondersteunen en doen groeien van teamleden, dan het zelf blussen van brandjes. Maar leiders worden vaak alleen op productiecijfers beoordeeld.
• Men wil meer eigenaarschap en initiatief in een team krijgen, maar de teamleader is een sturende micromanager.
• Een bouwfirma die terecht focust op veiligheidsvoorschriften bij hun bouwvakkers, maar het door de vingers ziet wanneer architecten of bouwheren de voorschriften langs zich neer leggen.

Kortom: een beklijvende bedrijfscultuur houdt niet alleen je achterdeur dicht, je optimaliseert ook je instroom. Met andere woorden: je realiseert een betere match met nieuwe medewerkers, want ze sluiten meer aan bij je bedrijfscultuur en zullen daardoor langer blijven plakken.

*bron: Deloitte 2022, Glassdoor 2019 en 2023
**bron: McKinsey 2022, Great Attrition